Benefit Commitment Model

Hvordan en frustrasjon med gevinstrealisering ble til modellen jeg kaller Benefit-Commitment Model (gevinstforpliktelsesmodellen.)

PurePPM begynte ikke som en forretningsidé. Det begynte som en irritasjon. Jeg ville vite én ting: leverte prosjektene vi investerte i faktisk den verdien vi hadde lovet? Ikke om de var i rute, ikke om statusen var grønn, men om pengene, timene og innsatsen faktisk ble til bedre resultater for virksomheten. Det var hele idégrunnlaget.

Så begynte jeg å bygge, og den ene løsningen åpnet den neste. Business case hang sammen med risiko, risiko med ressurser, ressurser med porteføljebalansering. Før jeg visste ordet av det, satt jeg ikke lenger med et verktøy for gevinstrealisering, men med et komplett PPM-system. Likevel manglet det viktigste: jeg klarte ikke å forklare hva produktet egentlig gjorde annerledes. Så slo det meg.

Strategien skal ikke vurderes av prosjektene.

Det var her tanken om Strategic Value Management begynte.

Strategien eies av virksomheten. Prosjektene skal forplikte seg til den delen av gevinstbildet de skal realisere.

Det var her modellen tok form, det jeg nå kaller Benefit-Commitment Model (gevinstforpliktelsesmodellen).

Den “feilslåtte” modellen

Min første idé var enkel: la hvert prosjekt vurdere hvor godt det støtter strategien. På papiret hørtes det fornuftig ut, men i praksis ble det subjektivt. Prosjektledere skulle plutselig sette karakter på sin egen strategiske betydning, og det ble mer en diskusjon enn en måling. Resultatene fortalte ofte mer om hvem som argumenterte best enn om faktisk verdi. Problemet var ikke menneskene, det var spørsmålet.

To forskjellige ansvar

Da innså jeg at ansvaret alltid har vært delt. Vi har bare sjelden bygget systemene våre som om vi visste det. Strategien tilhører virksomheten, og det er virksomheten som bestemmer hvor den skal, hvilke effekter den ønsker å oppnå, og hvordan suksess skal måles. Derfor hører gevinstmålene hjemme der også, ikke i prosjektet og ikke i business caset, men som en del av selve strategien. Eksemplene er enkle: spar 8 000 timer i året, reduser driftskostnadene med 20 millioner, øk NPS til 75. Dette er ikke prosjektmål, det er virksomhetsmål.

Prosjektene har et helt annet ansvar. De skal ikke fortelle hvor viktige de er, men hva de forplikter seg til å levere. Prosjekt A forplikter seg til å realisere 2 500 timer, prosjekt B til 1 800, og et tredje kan forplikte seg til flere gevinstmål samtidig. Prosjektet kan også definere egne, prosjektspesifikke gevinster der det gir verdi, slik at gevinstbildet utvikler seg underveis uten at den strategiske strukturen endres. Men alt knyttes til den samme virksomhetseide modellen.

Benefit-Commitment Model

Forskjellen høres kanskje liten ut, men jeg mener den er grunnleggende. De fleste PPM-verktøy spør: «Hvilket strategisk mål støtter prosjektet?» Jeg mener det er feil spørsmål.

Det riktige spørsmålet er: «Hvilken del av virksomhetens gevinstmål forplikter prosjektet seg til å realisere?»

Det er dette skiftet gevinstforpliktelsesmodellen bygger på: virksomheten definerer og eier gevinstmålene, og prosjektene forplikter seg til en målbar andel av dem. Prosjekter knyttes ikke lenger til strategiske mål gjennom en subjektiv vurdering, men til konkrete gevinster gjennom en forpliktelse. Det er en renere modell, og den er mye lettere å forklare. Og når det spørsmålet blir utgangspunktet, kan porteføljen plutselig svare på det ledelsen faktisk bryr seg om. Kommer vi til å nå gevinstmålet? Hvilke prosjekter bidrar mest? Hva mister vi hvis et prosjekt blir utsatt, hvilke gevinster er underdekket, og hvor investerer vi dobbelt?

Fra prosjektstyring til strategistyring

Når gevinstene blir navet, endrer også KPI-ene karakter. Prosjektstatus er fortsatt viktig, men det blir ikke lenger det viktigste. Det interessante er om virksomheten faktisk er på vei mot strategien sin: hvor mye verdi som er realisert, hva prognosen er, og hvor gapene ligger. Da endrer prioriteringen seg også. Diskusjonen handler mindre om hvem som roper høyest i porteføljemøtet, og mer om hvilke initiativer som faktisk flytter virksomheten nærmere målene sine. Denne tankegangen ligger tett opp mot det som ofte omtales som Strategic Value Management, å styre porteføljen etter verdi fremfor fremdrift. Gevinstforpliktelsesmodellen er mitt forslag til hvordan dette kan gjøres i praksis.

Den vanskelige delen

Gevinster oppstår sjelden mens prosjektet pågår. De kommer ofte måneder eller år senere, når løsningen er tatt i bruk og prosjektet for lengst er avsluttet. Det reiser et vanskelig spørsmål: hvem eier gevinstmålet når prosjektteamet er borte? Eies det av prosjektet, dør det gjerne med prosjektet. Eies det av virksomheten, kan målingen fortsette så lenge det er nødvendig. Modellen erstatter ikke disiplin, men den sørger for at gevinstene fortsatt har et hjem når prosjektet er ferdig.

Det krever mer, og gir mer tilbake

Dette er ikke magi. Dårlige gevinstmål gir dårlige beslutninger, og skal man styre etter verdi, må verdien beskrives presist. Men når grunnlaget først er på plass, kan mye av det manuelle arbeidet forsvinne. Rapporter bygges automatisk, sammenhenger blir synlige, og AI kan foreslå analyser, oppdage risiko og forklare utviklingen. Beslutningene tas fortsatt av mennesker. AI er motoren, ikke sjåføren.

Kanskje er det egentlig dette PPM burde handle om

Jeg tror ikke den viktigste oppgaven til et PPM-verktøy er å fortelle hvordan prosjektene går. Jeg tror den viktigste oppgaven er å fortelle om virksomheten faktisk er på vei til å oppnå strategien sin. Det spørsmålet har styrt utviklingen av PurePPM helt fra starten. Svaret er blitt gevinstforpliktelsesmodellen: virksomheten eier verdien, prosjektene forplikter seg til den.